KAMPANIA ALIOR BANKU - agencja PZL, dom mediowy Maxus i dział marketingu Alior Banku
Kontekst rynkowy Rynek bankowy w Polsce jest jednym z najbardziej konkurencyjnych w Europie. Funkcjonuje na nim ok. 50 podmiotów komercyjnych i prawie 600 spółdzielczych. W samym tylko 2011 r. banki wydały na promocję swoich usług prawie 1,3 mld zł (za „Rzeczpospolitą” na podstawie Kantar-Media, styczeń 2012). Mimo tak intensywnych wysiłków Polacy wyjątkowo niechętnie zmieniają bank. Jedynie 12 proc. klientów deklaruje, że zrobiło to choć raz w życiu. Jest to najniższy odsetek w regionie (za raportem Deloitte „Doświadczenia Klienta w relacjach z bankami w Polsce”, maj 2012).
Pozycja wyjściowa marki Alior Bank rozpoczyna działalność operacyjną 17.11.2008 r. Launch marki zbiega się z największym od lat globalnym kryzysem branży finansowej, który nie omija również Polski. Alior Bank jest pierwszą nową marką bankową wchodzącą na rynek po spektakularnym upadku Lehman Brothers. Marka musi zdobywać Klientów w momencie, gdy zaufanie do banków spada (za raportem Pentora „Sektor Bankowy 2009”), a konsumenci szukają bezpiecznych, sprawdzonych rozwiązań dla swoich finansów.
Wyzwanie Biznesplan zakłada, że Alior Bank musi osiągnąć rentowność w 28 miesięcy od launchu. Żeby zrealizować cel, Alior Bank musi uderzyć bezpośrednio w najcenniejszy i najbardziej broniony przez konkurencję segment usług bankowych - rachunki osobiste i firmowe. Żeby to zrobić, trzeba zbudować markę na tyle silną i przyciągającą, żeby była w stanie konkurować z największymi bankami na rynku i systematycznie odbierać im klientów. Strategia challengera, oprócz odpowiedniej oferty produktowej oraz atrakcyjnej marki o wyraźnym profilu, wymaga stworzenia platformy komunikacyjnej, która: a) pozwoli wyróżnić się w kategorii i przebić przez formaty komunikacyjne oparte na celebrytach, b) da podstawę do budowania spójnej i elastycznej komunikacji na przestrzeni wielu lat.
Cele i ich realizacja Cele 2008-2012 wg biznesplanu: 1) Alior Bank wśród top 10 marek bankowych pod względem: świadomości spontanicznej, wspomaganej i znajomości komunikacji. CEL PRZEKROCZONY - Marka Alior Bank w ciągu 3 lat od rozpoczęcia działalności weszła do grupy 5 banków o najbardziej rozpoznawalnych markach i komunikacji. 2) Najefektywniej komunikująca się marka w sektorze. CEL OSIĄGNIĘTY - Średnia efektywność komunikacji marki Alior Bank w latach 2009-2011 (mierzona Awareness Index AI) zdecydowanie przewyższa wszystkie marki banków obecne na rynku polskim. 3) Marka numer 1 w kategorii: wyznaczająca trendy, wyróżniająca się, dla klientów o wyższych wymaganiach. CEL OSIĄGNIĘTY - Marka Alior Bank w 3 lata po rozpoczęciu działalności jest liderem w kluczowych dla siebie atrybutach wizerunkowych. 4) 1 mln aktywnych klientów na koniec 2012 r. (750 tys. na koniec 2011 r.). CEL PRZEKROCZONY - Alior Bank zdobył milion aktywnych klientów już na koniec 2011 roku! Rok wcześniej niż zakładał plan. 5) Zysk netto 100 mln zł w 2011 r. CEL PRZEKROCZONY - Alior Bank w 2011 osiągnął zysk netto o ponad połowę wyższy od zakładanego w biznesplanie - 152 mln zł.
Grupa docelowa Kluczowa grupa docelowa: osoby, które posiadają już konta w innych bankach, mieszkają w średnich i dużych mia¬stach, mają dochody powyżej średniej, między 25. a 49. roku życia. Bardziej wymagający i świadomi swojej coraz silniejszej pozycji w relacji z bankiem. Oczekują wyższej jakości usług, doradztwa, indywidualnego podejścia do klienta, ale także niższych kosztów. Chcą, by bank umożliwiał im zarabianie, a nie tylko oszczędzanie.
Strategia komunikacji 1. Marka przynosi przełom w bankowości - zmienia zasady panujące dotychczas na rynku, udostępniając w standardzie to, co wcześniej było zarezerwowane tylko dla nielicznych. 2. Marka łączy cechy z pozoru sprzeczne - innowacyjność w sferze produktowej z tradycyjnym podejściem do finansów. Marka z jednej strony jest odpowiedzią na rosnące aspiracje Polaków - oferuje nowatorskie rozwiązania i usługi, a z drugiej strony daje poczucie, że stoi za nią stabilny bank o tradycyjnym podejściu do finansów. Symbol łączący te dwa aspekty znaleziono w postaci „Bankiera w meloniku”. Symbolizuje on najwyższy standard obsługi, wyjątkowe podejście banku do Klientów, prestiż i przywileje, które wcześniej były zarezerwowane tylko dla najzamożniejszych Klientów. Buduje skojarzenia z fundamentalnymi zasadami tradycyjnej bankowości oraz wiarygodnym światem finansowych dżentelmenów. Taka ikona pozwala również na łatwą identyfikację komunikacji marki w clutterze reklamowym. Strategię komunikacji wyraża hasło „Wyższa kultura bankowości”.
Strategia mediowa Dobór kanałów komunikacji ewoluował wraz ze zmianą konsumpcji mediów w TG oraz rosnącą rolą internetu w codziennym życiu. Po początkowym, efektownym multimedialnym launchu obejmującym wszystkie kanały komunikacji dalsze działania skoncentrowane zostały w telewizji i internecie, wspieranych w zależności od rodzaju komunikowanej usługi i jej specyficznej grupy celowej radiem i/lub prasą. We wszystkich działaniach konsekwentnie podkreślano hasło banku „Wyższa kultura bankowości” poprzez wysokojakościowy zakup mediów oraz brak intruzywnych formatów (niższe wagi tygodniowe, ale wyższe pozycjo-nowanie i PT vs konkurencja oraz nieinwazyjne reklamy w internecie). Osiągnięcie celu kampanii przy niższej intensywności działań vs konkurencja było możliwe dzięki konse-kwentnej, bardzo wyrazistej komunikacji.
KAMPANIA HARNASIA - agencja Red8 Advertising, dom mediowy PHD Media Direction, dział marketingu Carlsberg Polska
Kontekst rynkowy W 2009 r. w Polsce działały 64 zakłady piwowarskie z dominującą pozycją trzech koncernów o łącznym udziale ilościowym ok. 85 proc.: Kompania Piwowarska, Grupa Żywiec i Carlsberg Polska [źródło: AC Nielsen]. Ze względu na światowy kryzys oraz podwyżkę akcyzy, w roku 2009 zanotowano spadek spożycia o 10,1 proc. w porównaniu z 2008 rokiem [źródło: Raport ZPPP Browary Polskie]. Dodatkowo branża piwowarska wkroczyła w okres nasycenia konsumpcji i dopiero w roku 2011 sprzedaż piwa zaczęła wyraźnie rosnąć osiągając finalnie wzrost o ok 5 proc. [źródło: GUS]. W celu pozyskania nowych konsumentów wielu producentów zdecydowało się w tym okresie na obniżenie cen piwa.
Pozycja wyjściowa marki Harnaś jest jednym z piw w segmencie Lower Mainstream obecnym na rynku od 10 lat. W roku 2008 był 8. marką na rynku total z udziałami wolumenowymi na poziomie 3,2 proc., co było spadkiem w porównaniu do roku poprzedniego. W tym samym czasie bezpośrednia konkurencja posiadała udziały na poziomie: Żubr - 12,4 proc. i Tatra - 8,2 proc. [źródło: AC Nielsen]. W latach 2009-2011 konkurencja dość silnie zaczęła promować swoje piwa segmentu Lower Mainstream, jak również wprowadziła trwałe obniżki cen (obniżka ceny piwa Tatra Jasne Pełne w lecie 2010 do 1,99zł). Aby skutecznie konkurować na rynku, który wykazywał tendencję spadkową, Harnaś musiał przełamać dotychczasowy stereotyp postrzegania jako tanie piwo niskiej jakości, produkowane szybko i bez dbałości o jakość. Ten wizerunek stanowił bardzo poważną barierę zakupową. Jednocześnie badania wykazywały również odrzucanie marki przez część konsumentów piwa z powodu negatywnego postrzegania niektórych cech postaci Harnasia, naszej ikony marki.
Wyzwanie W związku z przejściem konsumentów w kierunku piw tańszych, jeszcze większą rolę zaczęła odgrywać „dobra jakość piwa, w dobrej cenie”. Jedną z podstawowych barier, dla których konsumenci odrzucali zakup piwa Harnaś, była nisko postrzegana jakość produktu. Przed nami stanęło wyzwanie odnalezienia na nowo pozycji Harnasia na rynku, poprawy postrzegania wizerunku marki, a w szczególności poprawy percepcji jakości piwa. To miał być klucz do osiągnięcia zakładanych wzrostów trialu i sprzedaży. O ile celem zmian wizerunkowych było zachęcenie konsumentów piw konkurencyjnych do spróbowania Harnasia, to nie mogły one jednak spowodować utraty naszych lojalnych konsumentów.
Cele kampanii Głównym długoterminowym celem kampanii było zwiększenie udziałów ilościowych w rynku i zmniejszenie dystansu, jaki dzielił piwo Harnaś (z udziałami w 2008 roku na poziomie 3,2 proc.) do bezpośredniej konkurencji, czyli piwa Żubr (z udziałami na poziomie 12,4 proc.) oraz piwa Tatra (z udziałami na poziomie 8,2 proc.). W poszczególnych latach zakładano również: 1. potrojenie wolumenu sprzedaży w okresie 2009-2011: 2. wzrost trial w kolejnych latach na poziomie 5 proc. rocznie 3. wzrost wskaźników wizerunkowych dotyczących jakości piwa, tj: „piwo wysokiej jakości”, „piwo dla mnie”, „marka godna zaufania”, „popularne piwo, większość ludzi je pije”, „piwo, z którym nie wstydzę się pokazać”.
Grupa docelowa Mężczyźni w wieku 36–59 lat z wykształceniem średnim. Z reguły posiadają rodzinę, z którą spędzają większość czasu. Mają pracę, ale nie zawsze stałą. Czują się niezależni materialnie, jak również odpowiedzialni za najbliższych. To poczucie i chęć zapewnienia „godziwego życia” najbliższym sprawia, że szanują swoją pracę. Codziennie ciężko pracują, dają z siebie wszystko. Po takim dniu pracy lubią pójść z kolegami na piwo w pobliskim barze, obejrzeć mecz w telewizji lub w weekend wraz z rodziną urządzić grilla i nagrodzić się dobrym, zimnym piwem.
Strategia komunikacji Marka Harnaś aby dalej się rozwijać musiała zredefiniować swoje pozycjonowanie i dotrzeć do nowych konsumentów. Aby stworzyć wiarygodny przekaz postanowiliono zbudować komunikację w oparciu o silny i relewantny insight, który został odkryty po szczegółowej analizie grupy docelowej. Takim insightem okazała się „piwo to najlepsza nagroda po pracy”, która stała się główną osią komunikacji. Użycie określenia „nagroda” było świadome i celowe gdyż bezpośrednio adresowało cel poprawy postrzegania jakości piwa, kierując się analogią, że nagroda musi być czymś wysokiej jakości. Aby uwiarygodnić ten przekaz, trzeba było kompleksowo zaadresować wszystkie zmiany w komunikacji marki: od ewolucji postaci Harnasia (brand icon) do modyfikacji opakowań. W efekcie tego poprawiliono wizerunek naszego bohatera w myśl zasady, że wartości bohatera przekładają się na wartości marki. Nasz bohater stał się bardziej dojrzały, przyjazny, uczynny, dbający o innych. Silnie zaakcentowano miejsce pochodzenia marki, naturalność składników i szczególną pieczołowitość w procesie warzenia piwa, a także dodano komunikaty jakościowe na opakowaniach i POSM. Elementem, który miał również przyczynić się do wzrostu trialu była promocja konsumencka, w której piwo Harnaś stanowiło nagrodę. W tym czasie przeprowadzono również kampanię produktową, której celem było podkreślenie najwyższej jakości składników i niezmiennej receptury piwa Harnaś.
Wybór kanałów komunikacyjnych Dobór mediów dopasowany był do grupy docelowej, a telewizja jest medium najchętniej konsumowanym przez grupę docelową. Kampania była zrealizowana w Polsacie oraz stacjach tematycznych Polsatu: TV4, Polsat Sport, Polsat Sport Extra z założeniem 70 proc. udziału primetime’u oraz 50 proc. pozycjonowania. Te założenia pozwoliły na efektywne dotarcie do grupy docelowej w ramach zadanego budżetu. W kolejnych latach do miksu stacji włączono TVP oraz TVP Info i dla poszerzenia unikalnego zasięgu zakupiono spoty przy najbardziej prestiżowych meczach mistrzostw świata. W okresie kampanii w punktach sprze¬daży funkcjonowały materiały POS, a w prasie handlowej pojawiały się materiały informujące o promocji.
Efekty kampanii Zarówno cel długoterminowy, jak i wszelkie roczne cele zostały osiągnięte, a nawet znacznie przekroczone. W efekcie piwo Harnaś zanotowało rekordowe wzrosty sprzedaży, stając się pod koniec 2011 roku piwem numer 4 w Polsce, z udziałami ilościowymi na poziomie 6,2 proc. (wzrost o 91 proc. w stosunku do 2008 roku). Jednocześnie w efekcie kampanii trial wzrósł o 46 proc., a wizerunek jakości piwa znacznie się poprawił, osiągając poziom wskaźnika „piwo dobrej jakości” na poziomie 15 proc., co było wzrostem o 150 proc.
KAMPANIA „UWAŻAM RZE” - agencja Publicis, dom mediowy Mindshare i wydawnictwo Presspublica
Kontekst rynkowy Na początku drugiej dekady XXI w. perspektywy dla rynku prasy drukowanej w ogóle, a tygodników społeczno-politycznych w szczególności, nie przedstawiały się różowo. Ten trudny rynek od dawna borykał się ze spadającą sprzedażą egzemplarzową, spadkowym trendem czytelnictwa i w konsekwencji z malejącymi wpływami ze sprzedaży reklam. O kurczący się kawałek tortu walczyły silne marki - „Polityka”, „Newsweek”, „Wprost” - które od dawna były obecne zarówno w przestrzeni publicznej, jak i w percepcji czytelników. Najbardziej stabilną pozycję miały tytuły, które albo opierały swoją działalność na innej formule pozyskiwania treści - „Angora” publikująca przedruki z innych gazet, albo wykorzystywały inne kanały sprzedaży - „Gość Niedzielny” dystrybuowany na terenie parafii.
Pozycja wyjściowa marki Tygodnik „Uważam Rze” miał być nową marką na rynku tygodników, które stawiają sobie za cel aktywny udział w dyskusjach społecznych. Wchodząc na rynek zdominowany wówczas przez tytuły prezentujące światopogląd liberalno-lewicowy, „Uważam Rze” miał misję poszerzenia pola debaty publicznej o głos konserwatywno-liberalny, tzn. konserwatywny w sferze wartości i liberalny w sferze gospodarki. Podobnie jak w przypadku wprowadzonego kilka lat wcześniej dziennika „Nowy Dzień”, którego zespół redakcyjny budowany był w oparciu o doświadczonych dziennikarzy „Gazety Wyborczej”, mocną stroną marki „Uważam Rze” mieli być znani publicyści „Rzeczpospolitej”. Znane nazwiska miały nie tylko dodać wiarygodności nowemu pismu, ale nade wszystko miały być gwarantem klarownej linii redakcyjnej. Oczywiście wszyscy mieli nadzieję, że nowy tygodnik nie pójdzie śladem „Nowego Dnia” i nie zniknie z rynku już po 4 miesiącach od wprowadzenia.
Wyzwanie Zaatakowanie segmentu tygodników społeczno-politycznych na początku 2011 r. wielu ekspertom wydawało się karkołomne i pozbawione szans nawet na przetrwanie, o znalezieniu się w czołówce sprzedaży nie wspominając. Większość analityków rynku prasowego uważała, że nie ma już miejsca na nowy tygodnik. Skoro rynek nie rośnie, to nowy tytuł musiałby przeciągnąć na swoją stronę czytelników już wychodzących tygodników. Dokonanie tego wydawało się bardzo mało prawdopodobne zarówno wydawcom, jak i specjalistom rynku mediowego. Wyzwanie było tym bardziej ambitne, że wydawca tygodnika nie dysponował znaczącym budżetem na wsparcie mediowe nowej marki.
Cele 1. Po pierwszych 6 wydaniach osiągnąć średnią sprzedaż egzemplarzową na poziomie 50 tysięcy. 2. Po 3 miesiącach od wprowadzenia znaleźć się w pierwszej trójce tygodników opinii pod względem wielkości sprzedaży.
Grupa celowa Tygodnik jest adresowany do wykształconych mieszkańców miast, liderów opinii w swoich środowiskach. Do osób, którym bliski jest konserwatywny system wartości i którzy czują się odpowiedzialni za społeczno-polityczne sprawy kraju. Aktywni i zaangażowani sympatycy idei prawicowych, otwarci uczestnicy debaty społecznej, którym daleko jednak do radykalizmu czytelników „Gazety Polskiej”. Czytelnicy „o poglądach odważnych, ale i rozumnych” (cyt. redaktor naczelny „Uważam Rze” Paweł Lisicki).
Strategia Biorąc pod uwagę nasycenie i charakter rynku tygodników opinii, twórcy kampanii wiedzieli, że musimy namieszać. Zaczęto od tytułu i zarekomendowano wydawcy nazwę z celowym błędem. To świadome działanie, mające zarówno wskazywać na bliskość poglądów z „Rzeczpospolitą”, jak i wywołać szum w mediach, przyniosło spodziewany efekt. Zanim pierwszy numer trafił do kiosków, w internecie już było o nim głośno. Początkowa ironia („tytuł imponujący - dobry strzał, szkoda tylko, że w kierunku własnej bramki”) stopniowo przeradzała się w uznanie („sto punktów za intrygujący tytuł, niby wszyscy krytykują, że taka głupia nazwa, ale jednak wszyscy o niej mówią”). W ślad za nazwą poszła kampania. Jej idea była na tyle kontrowersyjna, że pięć agencji PR odmówiło promocji. Opierała się bowiem na prawdzie konsumenckiej o czytelniku konserwatywnym, który miał głębokie poczucie odmawiania mu prawa do własnych opinii i poglądów, tj. podstawowego w demokracji prawa głosu. Ponieważ odbiorca był przekonany, że w Polsce panuje dyktat jedynych słusznych poglądów, „Uważam Rze” było komunikowane jako tygodnik opinii, których nie podzielają inne media. Inne czyli m.in. te, w których się reklamujemy. Dlatego każdą reklamę poprzedzała informacja typu legal, że stacja/właściciel nośnika nie podziela opinii danego dziennikarza. Wykorzystanie w reklamie wizerunków publicystów znanych z prawicowych poglądów wynikało z przyjętej strategii. Wyraziści autorzy mieli uwiarygodnić obietnicę marki, że będzie ona rzeczywiście pisana inaczej. Kontrowersji dopełniało, zarazem wzmacniając branding, ucinanie ich wypowiedzi po słowach „uważam, że”.
Strategia doboru kanałów komunikacyjnych opierała się na kontekstowym wykorzystaniu poszczególnych nośników tak, aby jak najsilniej wyeksponować przekaz kampanii. Komunikowanie „Uważam Rze” jako tygodnika, którego opinii nie podzielają emitujące jego reklamy stacje oraz właściciele nośników reklamowych, zdeterminowało wybór kanałów komunikacji: telewizja, outdoor, internet. Przy doborze mediów pod uwagę brane były także charakter i „linia programowa” publikatorów, gdyż w ten sposób chciano dodatkowo podkreślić wyrazisty i kontrowersyjny przekaz kampanii.
Skuteczność kampanii Kampania odniosła imponujący sukces. Średnią sprzedaż 6 pierwszych numerów „Uważam Rze” estymowano na poziomie 50 tys., natomiast osiągnięto wynik 123,5 tys. egzemplarzy, co oznaczało przekroczenie zakładanego celu o 147 proc. „Uważam Rze” znalazł się w pierwszej trójce tygodników opinii już na koniec lutego 2011 roku, tj. po miesiącu obecności na rynku. Na koniec marca zajmował drugie miejsce, ze stratą do lidera („Gość Niedzielny”) wynoszącą mniej niż tysiąc egzemplarzy, a wyprzedziwszy Politykę o ponad 7 tysięcy. Sukces sprzedażowy nowego tygodnika skłonił wydawcę do zmiany szaty graficznej oraz podniesienia ceny (od 14 marca 2011 r.). Pomimo wzrostu ceny o 53 proc. sprzedaż kolejnych numerów rosła i według danych ZKDP na koniec czerwca „Uważam Rze” był już liderem tygodników opinii.
